A utilização do modelo eTOM® como alinhamento
estratégico para Portfólio de Projetos
Resumo
Este artigo tem por objetivo propor a utilização
do modelo eTOM® como alinhamento estratégico para
Portfólio de Projetos e os possíveis resultados
desta utilização para as empresas de Telecom.
Palavras-chave: eTOM; Alinhamento Estratégico; Portfólio;
Priorização; Projetos; Telecom.
Abstract
This article has the objective to propose the use of the eTOM®
model as strategical alignment for Portfolio of Projects and
the possible results of this utilization for the Telecom companies.
1. Introdução
O mercado de Telecom é altamente dinâmico, dependente
do uso intenso de TI para a disponibilização de
produtos e serviços que, por estarem cada vez mais padronizados,
fazem com que a concorrência se dê por meio de preço,
pelo fortalecimento da cadeia de parceiros e fornecedores e
pela agilidade na tomada de decisão de direcionamento
de negócios.
Para atender a este cenário, as empresas de Telecom se
valem de projetos, metodologias de gerenciamento de projetos
e da implantação e controle de operações,
a fim de enfrentar a concorrência e atender às
necessidades e demandas de seus clientes.
Ao se valerem de projetos, as empresas se deparam com inúmeras
frentes de trabalho e, para atender esta crescente demanda,
as mesmas se valem de priorização e categorização
de projetos com base em alguns critérios, em geral: finalidade,
objetivo, tecnologia e retorno financeiro esperado.
Porém, só priorização de projetos
não é suficiente. É necessário que
estas priorizações estejam cada vez mais alinhadas
às suas metas estratégicas de negócios,
de forma a “garantir” a convergência do retorno
estimado do projeto com o retorno da meta estratégica
de negócio, e alcançar o objetivo de tornar-se
diferencial em algum nicho de mercado, fortalecer sua marca,
manter-se competitiva, rentável, evitando churn de clientes
e perda de market share.
Para alcançar estes objetivos, as empresas de Telecom
têm alguns desafios, como conhecer, com base em suas metas
estratégicas de negócio, o que será impactado,
quanto tempo levará para implantar esta nova meta estratégica,
o que terá que ser mudado e quanto custará esta
implantação. Concomitantemente a estes desafios,
há o de conhecer suas operações para, mais
rapidamente, saber como otimizá-las, retroalimentando
seus portfólios de projetos. Assim, a área de
gestão de projetos entregará soluções
otimizadas, padronizadas e de menor custo, proporcionando uma
operação mais ágil e focada no negócio,
tornando-se o canal desejado para fidelização,
retenção e captação de novos clientes,
atingindo assim, os objetivos acima expostos: competitividade,
rentabilidade, fortalecimento da marca, minimização
das taxas de churn de clientes e a perda de market share.
Para isso, as empresas de Telecom, precisam ter seus canais
Cliente – Empresa – Call-Centers, URAs, Lojas Próprias
e Virtuais, TAVs – Terminais de Auto Atendimento e Internet
– cada vez mais amigáveis, integrados e com crescente
melhoria na qualidade do tempo de resposta, rápida e
padronizada para garantir a satisfação do cliente
e suportar as entradas de novos produtos, serviços e
soluções.
O que se percebe muitas vezes é que a insatisfação
com o tempo de resposta para as mais diversas solicitações
efetuadas pelos clientes – seja adquirir um produto e/ou
serviço, implantar uma solução, solicitar
esclarecimentos, ou qualquer outra consulta sobre produtos,
serviços e soluções integradas de valor
agregado (dados, voz, imagens e sons) – pode fazer com
que o cliente deixe este provedor, por considerar um descaso
o tempo de resposta à sua solicitação,
migrando para outra operadora que lhe oferece um mundo melhor
por muito pouco a mais. E, na ânsia de obter um serviço
melhor, o cliente migra e logo percebe que os problemas são
em sua maioria bem parecidos.
E isso acontece porque o cliente desconhece o número
de plataformas, sistemas e a cadeia de parceiros e fornecedores
que têm que ser envolvidos para a sua solução
e, ainda, os níveis de serviços acordados e tempos
de implantação que têm que ser respeitados
para que um determinado produto, serviço ou solução
entre em produção, seja comercializável.
O problema é que, desde a privatização
do setor de telecomunicações, a área de
operações destas empresas é a que mais
vem sofrendo em função de ter que trabalhar cada
vez mais para “apagar incêndios” tendo que
suportar novas soluções implantadas da noite para
o dia e, ainda, tentar vencer os desafios de cada dia, como
superar níveis de serviços com uma qualidade de
resposta cada vez mais refinada, enfrentar a concorrência,
suportar a expansão de redes, a melhoria da qualidade
de sinais etc. Isto faz com que o trabalho desta área
seja muito mais reativo (resolver problemas) do que pró-ativo,
no sentido de analisar e medir o quanto as soluções
estão aderentes às metas estratégicas de
negócio anteriormente definidas, assim como identificar
gargalos para alimentar a área de estratégia da
empresa com ricas informações que identificam
o quanto estes impactam o negócio e, a partir daí,
possam priorizar ou alterar os portfólios de projetos.
Ou seja, este cenário nos leva a crer que está
fazendo falta a estas empresas algo que alinhe estratégia
de negócio com projetos e operações, de
forma a assegurar a aderência destes três pilares
de uma empresa de Telecomunicações, garantindo
que os investimentos planejados e efetuados estejam realmente
propiciando o retorno esperado ou seja, um processo, ou framework
de processos que possa ser utilizado de forma única para
alinhar estratégia, projetos e operação,
de forma que as três frentes de trabalho trabalhem sobre
a mesma base como um todo.
A sugestão da utilização de um framework
de processos bem definido, conhecido e reconhecido nos faz pensar
que seria uma forma de garantir a conexão faltante entre
estratégia, projetos e operação. Conhecer
os processos que uma empresa de Telecomunicações
deveria ter, organizados com base em uma visão fim a
fim (ou seja, na visão desde o cliente, passando pelo
serviço, recurso até os fornecedores/parceiros)
e ainda, uma visão horizontal de funcionalidades entre
as diversas áreas envolvidas da empresa proporcionará
o conhecimento dos processos existentes. Proporcionará,
também, o conhecimento do que precisa ser melhorado,
se esta melhoria vem ao encontro das estratégias priorizadas
pelas metas estratégicas da empresa ou não, em
que impactará esta melhoria, quanto tempo levará
para melhorar, ou ainda, onde e como as priorizações
realizadas pela estratégia de negócio impactarão
nos processos e operação existentes, convergindo
os investimentos com retornos esperados.
2. Porfólio de projetos como alinhamento estratégico
Com a evolução das metodologias de gerenciamento
de projetos, percebeu-se que, ao agrupar projetos e gerenciá-los
como um grande projeto, permitia-se ganhos que o gerenciamento
de cada projeto independente não poderia trazer e, a
esta forma de agrupamento, chamou-se de gestão por Programas.
Da mesma forma, verificou-se que o gerenciamento efetivo de
um agrupamento de vários programas, projetos e outros
trabalhos, denominados de componentes, poderia proporcionar
o alcance de um determinado objetivo ou meta estratégica
e, a esta forma de gerenciamento, chamou-se de gestão
por Portfólio. É importante destacar
que todos os componentes de um portfólio devem ser quantificáveis,
ou seja, devem ser mensurados, categorizados (rank) e priorizados.
Para tratar esta expansão de conceitos, o PMI efetuou
o lançamento de dois novos padrões: The Standard
for Program Management® e The Standard for Portfolio Management®
em Junho/06 como sendo a expansão do PMBok® –
Project Management Book of Knowledge e do Organization Project
Management Maturity Model (OPM3) .
O foco do The Standard for Portfolio Management® é
descrever genericamente os processos associados ao gerenciamento
de portfólios para todos os tipos de organizações
(com ou sem fins lucrativos e governamentais), cujo objetivo
é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios
e seus componentes, que não necessariamente precisam
ser interdependentes ou relacionados diretamente, e a escolha
dos projetos certos pelo valor que eles agregam para o alcance
das metas estratégicas específicas das empresas,
face às restrições de investimentos. The
Standard for Portfolio Management detalha os grupos de processos
de alinhamento (identificação, categorização,
avaliação, seleção, priorização,
balanceamento e autorização) e de gerenciamento
e controle (revisão periódica, relato e mudanças
estratégicas), além de apresentar, no Apêndice
D, uma descrição sumária das ferramentas
e técnicas usualmente utilizadas pelas organizações
para gerenciar seus portfólios de projetos.
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Figura 1. Portfolio Relationships – Example –
The Standard Porftolio Management, 2006 |
Um portfólio reflete investimentos feitos ou planejados
pela organização, representa as prioridades identificadas
pela organização, as decisões de investimentos
realizados, e onde recursos são alocados, tudo de acordo
com os objetivos e metas estratégicas da empresa.
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Figura 2. Contexto Organizacional do Gerenciamento de Portfólios
– The Standard Porftolio Management, 2006 |
Segundo The Standard Portfolio Management 2006, gerenciamento
de portfólios é um dos muitos métodos de
Governança utilizados pelas empresas, que é a
ação de criação e utilização
de um framework para alinhar, organizar e executar atividades
coletivamente coerentes e de maneira inteligente, para atingir
as metas estipuladas, ou seja, processos de negócios.
Se, de acordo com o PMI, gerenciamento de portfólios
é um dos métodos de Governança, que é
a criação de um framework, ao invés de
criar um framework específico e exclusivo para uma única
empresa, a proposta é utilizar um modelo já existente
e reconhecido mundialmente para empresas de Telecom, permitindo
inclusive medir o quanto esta empresa está aderente a
um padrão mundial de Telecom.
O eTOM® – enhanced Telecommunications Operations Map®
é um framework lógico de referência pré-definido,
do Tele Management Forum, específico para empresas do
setor de Telecomunicações. Trata-se de uma ferramenta
para a obtenção de ganhos significativos de produtividade,
redução de custos operacionais, aumento de assertividade
e conseqüente efetividade nas operações,
diminuição da complexidade sistêmica a partir
do mapeamento de processos, identificação da composição
sistêmica para atendimento destes processos e conseqüente
identificação de pontos de melhorias, otimizações
e gaps.
3. Modelo eTOM®
O Tele Management Forum é um consórcio de aproximadamente
400 operadoras, fornecedores e integradores de produtos e serviços,
que têm como foco de atuação, o gerenciamento
da automação operacional e de processos de negócios.
Dentre as diversas iniciativas do TMForum está
o sistema NGOSS® – New Generation Operations Systems
and Software – onde, junto com o modelo eTOM®,
permite-se a conexão entre vários sistemas. Em
particular, o eTOM® fornece o mapa de negócios para
o NGOSS®, funcionando como primeiro direcionador de requisitos
de negócios para alimentar a visão de negócios
do NGOSS®.
O primeiro framework TOM® – Telecommunications
Operations Map®, foi desenvolvido entre 1995 e 1998
e teve sua estabilização em 1999. Entre 2000 e
2001 evoluiu para o modelo eTOM® – enhanced Telecommunications
Operations Map® e, de lá para cá, o mesmo
vem sofrendo constantes evoluções, sempre direcionadas
e gerenciadas pelo TMForum, estando hoje na versão 6.0.
Segundo o CPqD®, “O eTOM® é uma estrutura
de processos de negócios de classe mundial, que serve
de guia a provedores de serviços de telecomunicações,
fornecedores de hardware, software e de integradores, de forma
a contribuir para o sucesso dos seus empreendimentos. É
reconhecido como ferramenta estratégica que permite estabelecer
uma linguagem única nas empresas, permitindo que todo
o setor trabalhe de forma harmonizada. Tamanha é sua
importância para as telecomunicações mundiais,
que o eTOM® tornou-se recomendação da ITU-T
- União Internacional de Telecomunicações
- organismo da ONU voltado aos assuntos do setor.
O modelo eTOM® é um framework com foco nos processos
de negócios utilizados por provedores de serviço,
no uso de informações de clientes, serviços,
recursos e fornecedores/parceiros e outros, por múltiplos
processos, procurando posicionar a empresa em questão
dentro de um contexto geral de sua área de negócio,
isto é, fazendo com que seus negócios estejam
alinhados com outras organizações.
O eTOM® utiliza-se de decomposição hierárquica
para estruturar os processos de negócios, possibilitando
a decomposição em diversos níveis sucessivamente.
A modelagem de processos do eTOM® descreve um fluxo de processos
numa abordagem de “raias”, vertical direcionado
a processos fim a fim, que tendem a superar as fronteiras das
organizações, integrando cliente, empresa, parceiros
e fornecedores, de forma a constituir os processos necessários
para descrever o fluxo de atividades que visam resolver um determinado
problema, por exemplo, o macro processo de Aprovisionamento,
ou seja, tudo que envolve o fluxo de aprovisionamento de um
serviço para um cliente. E, horizontal, com a visão
de funcionalidades entre todas as unidades organizacionais internas
à empresa, por exemplo, a gestão de relacionamento
com o cliente. Porém, tal estrutura do eTOM® é
definida de forma o mais genérica possível, para
garantir que possa ser aplicada independente de organização,
tecnologia e serviços”.
A estrutura conceitual do modelo eTOM® fornece uma visão
geral do contexto, diferenciando processos estratégicos
do ciclo de vida em relação aos processos operacionais,
dividindo-se em três grandes áreas de processos:
- Estratégia, Infra-estrutura e Produto -
Trata-se da gerência de objetivos estratégicos e de planejamento
e gerenciamento do ciclo de vida do negócio - infra-estrutura
e produto. Os processos desta área incluem o desenvolvimento
de estratégias que estabelecem compromissos com o cumprimento
destas estratégias, desenvolvimento e gerenciamento da entrega
e melhoria de produtos e infra-estrutura, e cadeia de suprimentos.
- Operações - Trata-se do coração do modelo,
focado no núcleo da gerência operacional. Os processos desta
área incluem suporte a clientes, operações e gerenciamento,
tanto do dia-a-dia quanto processos de suporte e facilidade.
São compostos por atividades de ciclo de vida curto, que não
exigem grande quantidade de mudanças, porém são executadas
atividades que impactam diretamente o cliente, garantindo
a continuidade do negócio a curto e médio prazo.
- Gerência Empresarial - Trata-se da gerência
cosporativa e suporte ao negócio e as outras duas grandes
áreas do negócio.
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Figura 3. Estrutura conceitual do Modelo de Processos de
Negócio eTOM® – Versão 6.0, CPqD
– www.cpqd.com.br |
4. Conclusão
A proposição de utilização do modelo
eTOM® como alinhamento estratégico para portfólios
de projetos se faz justamente devido aos ganhos e à visão
que o mesmo proporciona à empresa. Com a utilização
do modelo eTOM®, identifica-se individualmente a existência
e aplicabilidade de cada um dos processos da empresa, o valor,
custo e performance de cada um, seu posicionamento e sua correta
categorização de acordo com padrão mundial
estabelecido para empresas do setor.
A partir do mapeamento destes processos, identifica-se gaps, pontos
críticos, oportunidades de melhoria de processos fim a
fim, integrações sistêmicas, duplicidades
de funcionalidades e otimização da operação;
maximiza-se a utilização de processos, criando chances
de aplicações de “prateleira” (off-the-shelf)
serem integradas dentro da empresa, a um menor custo do que aplicações
personalizadas; diminui-se também, o custo de manutenção,
suporte, necessidade de recursos com perfis muito específicos
e administração destes ambientes. E ainda, provê
uma ferramenta para proposição de novos processos,
fornecendo um mapa de processos de negócio aplicável
para toda a empresa.
Para exemplificar esta utilização, um projeto de
mapeamento de processos com base no modelo eTOM foi priorizado
para atingir uma meta estratégica de negócio de
prover uma melhoria na qualidade dos serviços prestados
aos clientes e assim, melhorar os índices satisfação
dos clientes (retenção). Para atender a esta meta
estratégica, determinou-se que o
projeto deveria realizar uma análise dos processos fim
a fim da guia Operações, macro- processos Aprovisionamento,
Garantia da Qualidade e Faturamento. O fato interessante neste
projeto foi que a visão inicial que a empresa tinha é
que “o seu mapa eTOM de processos” era composto por
06 (seis) sistemas core. No decorrer do estudo e mapeamento dos
processos e sistemas que atendiam estes processos, verificou-se
que, para compor este mapa de processos, foram necessários
12 (doze) sistemas core. Também se evidenciou, neste estudo,
pelo menos 35 (trinta e cinco) duplicidades de funcionalidades,
algumas duplicidades de bases de dados, a necessidade de inúmeras
integrações sistêmicas consideráveis,
um mapeamento de funcionalidade por canal de interface com o cliente
e a identificação da necessidade de uma padronização
destes canais de atendimento ao cliente, integrando-os e melhorando
suas funcionalidades e, como conseqüência, uma melhora
na qualidade do tempo de resposta ao
cliente, ou seja, o atingimento da meta estratégica solicitada.
Para a gerência de portfólio de projetos, a utilização
do modelo eTOM ® como mapa de processos da empresa é
subsídio para a execução dos processos de
alinhamento de projetos – identificação, categorização,
avaliação, seleção, priorização,
balanceamento e autorização – pois, uma vez
estipuladas as metas estratégicas da empresa, fica fácil
identificar no mapa quais grupos de processos e/ou funcionalidades
deverão sofrer atualização, o que clarifica
quais são os projetos que deverão ser priorizados
e quais deverão ser gerenciados como programas e portfólios
para alcance de um determinado objetivo ou meta estratégica
deixando de ser projetos analisados apenas com base na finalidade,
objetivo, e/ou retorno financeiro esperado, e convergindo o retorno
planejado e esperado dos projetos ao retorno esperado das metas
estratégicas estipuladas.
Por fim, sabe-se que há uma tendência no mercado
de Telecom da utilização dessa metodologia. Atualmente,
mais de 25 empresas utilizam o modelo eTOM ®, dentre elas
VIVO, TIM, Vodafone, Telstra, Telefônica, China Telecom,
França Telecom, Coréia Telecom, China Unicon e Deutsche
Telecom. E isso se dá em função de ser ele
a enquadrar o cliente no topo do processo, expondo os relacionamentos
da empresa com seus clientes, parceiros e fornecedores, o que
possibilita a avaliação destes relacionamentos e
o quanto eles estão sendo eficientes para atender as expectativas
dos clientes. Isso propiciará o atingimento de objetivos
que as empresas de Telecomunicações perseguem, como
a minimização das taxas de churn e a perda de market
share, maior competitividade, rentabilidade e conseqüente
fortalecimento da marca.
5. Referências bibliográficas
PMI, The Standard for Portfolio Management, 2006, www.pmi.org
TMFORUM, Tele Management Forum, www.tmforum.org
CPqD, Centro de Pesquisas e Desenvolvimento, www.cpqd.com.br
AMDOCS, www.amdocs.com/public/etom6.pdf
TELECO, www.teleco.com.br
BPRG, Best Practice Resource Group, www.bprg.org
Este artigo foi apresentado em evento do PMI-SP (GET Telecom)
em 13/09/06 e, publicado
no
site Thesis, em 19/09/06.
Sandra Audujas (PMP, MBA), saudujas@terra.com.br
Consultora da Laboris Consultoria – www.laboris.com.br
– saudujas@laboris.com.br
Publicado em 06/11/2006
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